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        重新認識精益與經營

        隨著精益生產在我國制造業企業中的廣泛傳播,精益概念越來越受到企業的重視,有些地區甚至形成了“別人都學我也不得不學”的氛圍。作為制造業的后進國,向先進國家學習制造業先進的生產模式,本是一件應該鼓勵的事,然而,如果把導入精益當成追風一樣去看待,就難免會走入歧途。因此,在開始導入精益生產之前,有必要先對精益的思想、目的有個全面正確的認識,切不可盲目導入。對于那些已經或正在導入的企業,也應該重新思考一下,只有把導入精益的思想和目的搞清,才能早日真正受益。

        目前國內對精益生產的認識并非是意見統一的,有的認為“精益就是5S”,有的則認為“精益就是降低成本”,也有的認為“精益是一種無所不能的思想,可以用在生產現場、銷售部門、研發等所有領域”,還有的則把精益當成搖錢樹,認為“導入精益就能馬上賺錢”等等,不一而足。誠然,以上各種觀點可以說都是導入精益后可以實現的效果,然而,又都沒有觸及精益的全局核心。這多么像盲人摸象??!每個盲人所摸到的都是大象身上的局部,他們卻自以為自己所摸到的就是整個大象。不過,話又說回來,造成今天這種現象的,不怪作為學生的我們自己,其實從精益生產發源地的豐田汽車開始,那里出來的師傅們,也沒有完全統一過認識。盡管他們在實際操作中是完全按照大象整體去做的,但他們并不知道如何描述這頭大象,所以只好從自己喜歡的部位開始給別人介紹。我們不能怪豐田的老師們,他們的出發點是好的,然而,一輩子奮戰在生產現場的經歷,使他們難以跳出來從整體的角度去重新認識生產現場。而這樣的后果,便是傳播出來的經驗是有局限的,尤其是通過美國人將豐田生產方式變形為“精益”,再傳到中國后,已經距離能夠體現巨大制造業實力的豐田方式越來越遠了。

        就在全世界都在探索精益實質的時候,以日本著名豐田管理方式大師河田信教授為首的MPM研究所,集中多位全日本頂尖級制造業專家,從豐富的實踐與理論兩方面同時入手,在豐田公司的財力、物力、人力等大力支持下,終于完成了這項工作。這項研究通過對豐田的人事、會計、物流、銷售、生產、研發等所有部門的分析,終于使“豐田生產方式如何造就了豐田這一盈利能力超強的制造業全球之冠”的背后密碼可以大白于天下。針對我們早已熟知的“精益生產”,該研究為了突出所涉及的范圍包括了經營整體,而稱其為“準時化經營”。在我國很多企業對精益生產正處于盲目崇拜之際的關鍵時刻,“準時化經營”的推出無疑將給我們帶來更加全面、客觀、有效的管理盛筵,這對于正在尋求轉型升級之路的我國制造業而言,顯然是十分重要的。

        在論述準時化經營之前,我們首先要明確一點,那就是我們的企業為什么要學習精益?首先,企業存續的前提是要有足夠的利潤,不能給企業帶來利潤的話,任何模式都是無用功。其次,精益生產源自豐田汽車,那么為什么大家要學習豐田?不正是因為豐田擁有全世界制造業企業中最高的收益能力嗎!如果不是因為豐田超強的賺錢能力,會引起全球向其學習的熱潮嗎?因此,我們首先要明確,無論是導入精益也好,學習其他模式也罷,首先必須要保證這個模式必須是能賺錢的模式。

        目前我國流行的精益生產的特點是,大家習慣于先從工具和方法出發,以為學好了工具方法就掌握到精益的精髓。其實,精益的工具方法就像學習英語時的單詞、句子一樣,我們可以學習到精美的單詞、句子,但這并不能保證我們可以寫出優美的英語文章。專門從事英語寫作的人會有深刻的體會,即能否寫好英語文章,往往不是取決于英語的基礎,而是取決于中文水平的高低。因為文字表達最終還是要靠你要表達的中心思想,以及中間的文字能否時時抓緊這個主題。如果連中心思想都有問題,那么再華麗的詞藻也不會為整篇文章添分。同理,當我們掌握了精益的工具方法后,如果不清楚如何才能提高企業的盈利能力,那么在導入過程中,即使現場整理得再干凈整齊,IE改善得再出神入化,也未必能實現理想的獲利。這也正是導致很多企業花大力氣導入精益,搞了一陣子改善之后,卻發現無法在效益上取得理想效果而最終半途而廢的原因所在。當然,不能否認的是,對于基礎十分薄弱的企業現場,初期通過導入精益的工具方法,會對業績有很明顯的貢獻,但這種貢獻往往難以持續。但也往往正是這些初期所呈現出來的成績,最終成為誤導企業“只重視工具方法就OK”的罪魁禍首。

        那么,現場所推的精益到底應該以什么為目的呢?要解決這個問題,就有必要先從經營的角度弄清企業應該靠什么賺錢。首先,讓我們理清一下基本的概念。經營與管理的區別在于,經營是以老板為核心,制定企業通過什么來賺錢(如營銷策略、研發方向、運營管理方向、人事戰略等)的方向性決策。而管理則是各個部門明確各自努力的方向后,思考自己部門該通過何種管理方法來推進。管理必須要圍繞著經營的大方向展開,時時不能偏離主題,就像寫文章時,句句不離中心思想一樣。具體到現場的生產管理,也不能離開這個范疇,即必須要明確自己的努力方向。比如,從制造業三大要素QCD來看,是以降低成本為中心?還是以加快速度為中心?或是以提高質量為中心?如果認為這三個都同等重要,那么很容易給現場的管理帶來混亂。因為,有限的精力分別朝著三個方向努力,就會造成精力的分散。只有將這三個要素擺在同一個方向上,分出輕重緩急,才能集中有限的精力,得到最大的效果。

        在我國制造業企業當中,至今流行的對精益的認識,往往是把降低成本放在很高的位置,這是從下式中得出的結論:

        利潤價格成本…………………………………………

        即,當市場價格一定時,成本越低,則利潤越高。因此,降低成本至上論就很自然地成為很多企業的座右銘。然而,正是這種一味強調成本的認識,使很多企業忽略了對其盈利貢獻更大的速度因素。導致這種認識的,一方面有來自豐田的思想影響,另一方面則是現代財務會計計算方式本身的局限所帶來的。豐田現在之所以非常強調降低成本,是因為其經過半個多世紀的積累,生產現場已經把速度做到了極致,因此只能在成本上下功夫。而我國企業還處在剛剛起步的階段,現場的速度還有巨大的提升空間,在這種情況下,如果也去學習豐田的降低成本,就是大錯特錯了。而在財務會計上如何把速度與盈利因素聯系起來,以河田信教授為首的MPM研究所已經找到了答案,相關研究成果正在向全社會傳播。

        總之,目前急需正本清源的是,決定企業盈利的最重要因素是----速度!其原理用公式表示如下:

        利潤=(價格-成本)×n ………………………………

        相比較傳統式的重視每個周期的利潤,式則更重視通過縮短每個周期的時間而提高速度n,來提高利潤。

        顯然,重視式的結果,必然會把降低成本作為第一目的;而重視式的結果,則會把提高速度當成第一要務。

        就我國企業的特點來看,生產現場存在著巨大的速度提升空間,因此,在面臨首先要選擇成本還是選擇速度的抉擇時,最明智的答案,必定是首先應該選擇速度。

        速度與成本的關系就像是西瓜與芝麻的關系,忽略速度就相當于撿到芝麻而丟掉了西瓜!

        綜上所述,一方面,大家對精益生產要重新認識,確立起對速度的重視;另一方面,企業還必須從經營的高度重新規劃,為生產現場圍繞提高速度的精益改革,從公司其他所有部門出發,起到促進、輔助的作用。

         

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