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        為何要融合精益與TPM?

        作者:蔣壇軍

        在我國產業界普遍存在一種誤解:TPM(Total Productive Maintenance,全面生產維護)是精益生產的一部分。其實,二者原本是兩種各自獨立的改善性管理體系(或企業價值創造的模式)。但實踐證明:二者除了有互補、互通的一面之外,也可以且有必要徹底融合。
        因為生產工藝要求,不少企業是天生的設備密集型(例如:鈑金沖壓、注塑、模具、發電、石油冶煉、電路板制造等);而且,因人工成本上升、人員流動性較高等原因,我國企業正普遍由人工密集型轉向設備密集型的智能制造,以降低成本、穩定生產、提高效率,并創造更多更好的價值。
        然而,設備密集型企業常發生故障停產、產品不合格、安全事故、環境污染等諸多問題,直接影響到經營績效。而企業在進行經營績效改善時,一般會單獨選擇精益生產、或者單獨選擇TPM。但即便是認真實施之后,最后會發現:雖有一定的改善作用,但卻明顯存在不足。為何?
        在設備密集型的企業,企業整體效率與經營績效嚴重依賴于生產設備,若只推行精益生產,則往往對設備管理缺乏必要的深度與系統化的改善,也就無法實現零故障、OEE提升(設備綜合效率)等核心目標。例如:在設備的自主維護、專業維護(即俗稱的“檢維修”)等方面,就如何有效開展“定期維護(TBM,Time-Based Maintenance)”、“狀態維修(CBM,Condition-Based Maintenance)”、 “維修預防(Maintenance Prevention)”、“設備自愈機能”等,精益生產理論就對其付之闕如。而一旦設備處于帶病作業的狀況下,則精益生產所強調的流動生產(單件流、小批量流)、安定化生產、零庫存等,就會徒有虛名。
        反過來講,即便是設備密集型企業,設備自然是主要的管理對象,卻遠遠并非唯一的管理對象。若單獨推行TPM,因為TPM主要針對生產設備,于是往往容易就設備論設備,失去全局性的改善視野與機會。例如:若想識別企業整局效率狀況,精益生產中的價值流分析(VSM,Value Stream Mapping),是一種比較理想的方法,但TPM并未涉及價值流分析;再例如,在一些設備密集型的企業(例如鈑金沖壓等),實施單件流(小批量流)、均衡生產、自働化等,可明顯提升生產效率與產品質量、降低成本,但TPM也未深入涉及到。另外,若企業整體運行瓶頸不在于生產設備效率而在于其它方面,在此情形下,依據高德拉特的“TOC(瓶頸管理,Theory of Constraints)”原理(只有當在瓶頸環節提升了多少效率時,企業整體效率才會提高多少),我們可以容易地判斷:若還固執地只推行TPM,對改善企業整體效率的意義,很有限。
        1983年,“TPM之父”中島清一先生,闡述了精益生產與TPM互補、互通的關系(見圖1-1);1988年,他又撰文主張把精益生產、TPM進行融合,“希望能一元化地開展”(見《豐田生產方式與全員生產維修體制(上/下)》,按照今日的譯法習慣,可譯為:精益生產與TPM);而且,近年筆者與諸多企業實踐者就此進行交流時,他們也認為很有必要將二者進行有機融合。
        基于中島清一先生所給的啟迪,若將精益、TPM二者有機糅合成一個 “精益TPM”體系,可期取得1+1?2的效果。鑒于設備密集型企業的特性,在采用精益TPM來改善其經營績效時,應該注意抓住兩條主線,缺一不可:
        從企業經營的角度,應覆蓋產品全壽命周期(Product Life Cycle)的各個環節,含市場營銷、產品規劃、設計與開發、生產計劃、采購、產品實現、交付、使用、售后服務、退役、回收、工藝與品管、倉儲與物流、安全、環保、行政人事等職能流程;
        同時,從設備密集型的角度,必須覆蓋設備全壽命周期的各個環節,含設備規劃、設計、選型、購置、安裝、調試、驗收、使用、維護、修理、技改、退役等。
        企業應依據自身的特點,量體裁衣地為本企業策劃、實施、持續改進“精益TPM”,不宜生搬硬套。另外,值得特別說明一下的是,市面上不少宣傳為“精益TPM”其實就只是TPM,只不過是趕潮流掛了一個“精益”的名字而已。這種偽“精益TPM”未真正把精益、TPM二者有機融合,基本未涉及精益的重要內容,例如缺乏單件流(小批量流)、標準作業、均衡生產、看板拉動、自働化(JIDOKA)等。
        本文節選自《精益TPM現場實戰》,清華大學出版社,2016年8月